“也许来得太突然，我们始料未及。”
    2014年以来，作为国内并购专家，北京同鑫汇投资基金管理公司总裁王世渝强烈地感受到了中国并购市场的变化，甚至当他偶尔参加一场艺术圈子的活动，都能意外地谈上一笔跨国并购基金生意。
    此时，离他2013年4月以《中国重组》这本书为标志，公开阐述自己创建的“资本在前（金融在前）、产业在后；整合在前、并购在后”的全球并购中国整合“三明治模式”，仅仅过去了1年的时间；离以“全球并购、中国整合”经典案例著称的博盈投资收购奥利地公司斯太尔一案，首次向市场展现这种创新模式的可操作性，也只有2年左右的时间。
    在王世渝看来，由他提出的“全球并购、中国整合”已可能进入“第二季”。而其显著特征是，“全球并购、中国整合”不再是中国本土投资银行家的“独角戏”，而是国际投资银行大鳄也趋之若鹜的一场“盛宴”。
    这不由得让他感叹：“‘全球并购、中国整合’的商业逻辑刚刚被市场确立，还没来得及淋漓尽致地规模化演绎，国内重组、并购、整合的浪潮却已经显露出如火山般喷涌的气势。”
    遇见
    这种态势的出现其实从2013年起就由接二连三的“遇见”做了铺垫。
    最早和王世渝一拍即合的是加拿大佳通投资银行副主席、投资银行家埃尔。2013年5月在多伦多，王世渝签约收购全球镁合金企业时，友人把王世渝介绍给了非常关注中国投资市场机会的埃尔，而埃尔即将创立的基金，其LP是巴菲特家族基金、意大利的一个家族基金和加拿大教师退休基金。
    在听了王世渝的并购整合思路后，埃尔主动建议，希望共同设立一个3亿美元的并购基金，埃尔负责募集2亿美元，王世渝的团队负责募集1亿美元。埃尔还给王世渝看了一些项目，“都是很好的项目。”他们决定组建一个“中国、北美基金”进行合作。
    自此似乎打开了一扇门。2013年10月，王世渝遇见了第二波人，他们来自以色列三大基金之一。“这次是赛领资本外籍董事总经理做的媒。”在北京，以色列人带来了10多个项目，他们认为，以色列的技术很高端，但中国有制造技术和市场优势，因此，他们想用资本的方式分享技术和市场红利。以色列人的想法是，双方成立一个“中以基金”，他们做GP，同时也做LP；中方合作者也找LP，然后放在一起合作管理。
    王世渝“遇见了一个最美的意外”是在2014年。3月底，曾入选过全球100位著名投资人的英国投资家詹妮芙女士终于完成了她人生的第一次中国行程，而她此行的目的，是和王世渝敲定双方合作的最后一些细节问题，其中的一个细节是：在双方合作成立“中欧可持续发展基金”的框架下，建立一个“中国国际可持续发展产业整合机制”。王世渝相信，这是一个可以实现的东西。同时，探索出一种平行基金的商业合作模式。
    就在推进中欧基金的过程中，一位资深的法国金融家和王世渝在一场艺术家的聚会上偶然遇见，却擦出了火花。这个在中国法国之间找了9年合作者的法国金融家构思的“中法基金”模式是：由他们在法国创办中法基金，在法国募集的同时，希望找到中国投资资本进去，到法国投资法国企业，从而把法国企业带到中国。这与王世渝的全球并购理念不谋而合。王世渝说，对方迫不及待地要把方案发给我。“当然我的反馈会超出他的预期和想象，一个全新的中法并购机制已经在我头脑里形成。”
    直到此时，王世渝终于确定：确实我有可能把“全球并购、中国整合”推向第二季，这个法国人是最好的、最原装的见证人。    对的那个人
    什么是有缘？在对的时候，遇见对的那个人。资本的姻缘也莫不依此演绎。
    王世渝毫不讳言，最早接触的“中国、北美基金”项目搁置了。2013年8月，加方合作者到北京交流合作方案。但是此时，加方基金的主席刚由一个来自高盛的前高管接任。带着华尔街投资银行家标志性的傲慢，这位新主席选择相信一个在中国“混迹”多年的美国人的话：一定会有更多的中国人愿意把钱交给外方管理。于是，已初成框架的“红雀基金”改变了方向：不接受以中国为圆心的全球并购整合思路。
    接着，王世渝的“中以基金”之路也拐了个弯儿。2013年12月，王世渝受邀来上海参加某国有银行与以色列基金设立海外并购基金的成立大会，曾经与王世渝商讨合作的那家以色列基金最终选择了和某国有银行的香港金控公司合作。
    2014年，来自英国的詹妮芙团队成了“对的那个人”。詹妮芙曾被评为全球100位投资人，曾管理过35亿英镑的资产，并于2000年带领公司上市；她的合伙人迈克尔，毕业于哈佛商学院，拥有20年的行业经验。
    从没来过中国的詹妮芙，与中国的缘分是这样的：在他们设计一个叫“欧洲可持续发展基金”时，大多数欧洲项目方都提出，你们这个基金能不能把我们带到中国去？
    几个月后的2014年4月8日，王世渝的合作伙伴和詹妮芙签订了合作协议。根据协议，双方的合作是排他性的。而且，利用这个背景，王世渝及团队获得了在中国设立平行基金的权利。在欧洲的基金以对方为主中方为辅，但是中方也参与决策；同时在中国境内也给对方开放GP管理。
    “这意味着我们将第一个成为一支纯粹国际基金的来自中国本土的管理人。”这让王世渝和他的团队非常兴奋。
    据悉，目前欧洲基金的认购已经达到1亿英镑左右。
    与此同时，中法基金的推进也很顺利。“双方第三次见面就把基金的结构设计出来了。”同样采取了平行基金的方式。但是，与中欧基金相比，双方的占比分配有了很大不同。“我原以为各自在对方的基金中占比20%就差不多了。”王世渝说，但法方认为这样做似乎不太重视，因此，双方最终确定：在法国募集的基金中，中方占4法方占6；在中国募集的基金中，中方6法方4。
    这个法国基金的合伙人也有相当出色的从业背景。找到王世渝的这个人有过在法国空客工作的经历；而这个基金的另一个合伙人曾是UBS法国的CEO，有过管理300多亿欧元基金的经验。
    中国，似乎正在成为国际主流投资银行家实现个人职业生涯新成就的赛场。
    平行基金
    曾经，并购基金的设立被认为是王世渝整个“全球并购、中国整合”模式中最难做的一个环节。如今，接踵而至的大鳄资本，促成王世渝设计出了海外并购的基金运作新模式——平行基金。
    平行基金从作用来讲，涉及两端，一端国外，一端中国。
    相对于欧洲的基金，有了平行基金，会更有效地让外方在欧洲投资的企业进入中国，而且还方便外方获得他们不熟悉的中国市场。或者，外方不懂与中国整合的机会和方法，平行基金可以帮助他们实现。
    对于中方来讲，平行基金最大的好处就是能够让国内的投资银行家和国际一流的基金管理人共同站在一个层次上进行合作。“他们的经验和方法能带给我们一些东西，这是第一个作用。”第二个是可以在最短的时间内找到合适的海外项目。“比如欧洲的基金就知道欧洲哪里有可以匹配的项目，不用我盲目地去找。”王世渝说，第三是赢得谈判优势。“道理很简单，比如欧洲的项目，我去谈和他们去谈效果明显是不一样的。”
    这是中国投资银行迈出的极其重要的一步。王世渝说，平行基金相当于人家帮你把很多项目都选好了，而且他们去做了投资，他对这些项目都承担了风险了；然后你去选项目，这样就降低了开发项目的成本。此外，由于有排他性，同时我也是这个基金的管理人员，所以可以很从容地选择到底是我先买进来，还是我直接通过上市公司去买，在整合方案的设计上就可以考虑得更充分。而且，这些项目到中国来的时候已经是很成熟的企业，保证了资产质量。
    为什么王世渝操作的很多海外并购不直接用中国上市公司来运作呢？王世渝给出的答案是：按照中国上市公司的行业并购审批程序，停牌周期只有三个月。在停牌之前就做，如果消息提前释放，股价就会太高；如果停牌以后再去做，事情还没有完成，很可能停牌时间就到了，从而带来操作困难。“如果我们用平行基金，就可以解决这些问题。”
    目前，王世渝团队与欧洲可持续发展基金相对应的中国平行基金正在进行登记注册，等欧洲基金在6月底一封闭，王世渝的中国平行基金就可以启动了。“这是一个全新的结构。”
    藏羊绒的故事
    自从“全球并购、中国整合”概念出来后，市场一直期待着王世渝新的惊艳案例亮相。“肯定有，但不能说。”
    近来，一个不涉及上市公司的案例，成了业界的话题。案例的两端，一个在美国，一个在中国的北方；一个是国际顶级奢侈品品牌企业，一个是稀有原材料藏羊绒生产企业；一个需要新资源，一个需要提升价值……
    但两个互不相干的企业都有一个致命的弱点：规模上不去。一个手提袋售价7万至10万元人民币的手工奢侈品，注定只能为小众消费者服务；而一个稀有材料生产企业，没有多少做终端产品的经验，更没有国际品牌。
    毫无疑问，这是两家盈利能力强的企业，对于投资银行家来说，其散发出来的魅力，难免有一种要握在手里的冲动。
    王世渝做了这样一件事情：决定投资给羊绒生产的公司，前提是这笔资金动用权在王世渝手里；然后再以这家公司的名义投资控股美国这家奢侈品企业。
    王世渝善用资本“魔法”的才技在此充分体现。美国企业的收获是：一拿到了资金；二获得了稳定的藏羊绒资源；三可以做成有量的产品体系；四产品链得到丰富。
    中国企业得到的则是：原材料有了更高的附加值；获得了进入世界顶级奢侈品品牌的通行证。
    王世渝的收益或许更大。“配合全球并购、中国整合，当传统企业真正完成产业升级，资本市场高市盈率就能成立，高市盈率产业就将获得资本市场的支持。”
    “整合需求的驱动永远是我所有方案设计的灵感，所以没有一个会重复。”王世渝说。
上海证券报 2014年06月13日